Jace 丟給我一篇「績效主義」毀了新力公司 的文章，迴響中有個老男人，義憤填膺的說：『顧問造孽，未來生兒子會沒屁眼』，我想說：『其實沒有公司的既得利益者跟著顧問一起造孽，顧問豈能造次』。
績效衡量並非萬靈丹，並也絕非萬惡不赦。當公司越大，就必須有一個更有效的方式來管理公司，並且衡量公司人員的績效。所以用績效衡量來管理公司絕對沒錯。可是 ... 是否用對了績效指標。
當我們把一個公司的目標，切割成一個一個部門的目標，然後用這些小目標轉化成來衡量公司人員績效，這真是立意良好。問題是，這些小目標重新合起來後，就等於公司原來的目標嗎？而所採用的績效指標，真的就能達到這些小目標嗎？
曾經遇到一個服務業的例子，他們內部剛好在做 Reengineering，所以重新訂定每個部門的績效指標。客服部的目標是：『最大化客戶滿意度』，轉成績效指標就成了：『縮短客客服的平均服務時數以及減少客戶抱怨的次數』。
問題來了，這家公司用『客戶抱怨的次數』來檢討客服部門的績效與獎金，所以這些客服人員開始隱瞞客戶的抱怨，開始隻手遮天不再把問題往上報，客戶的抱怨的確在 Reengineering 後雖然次數少的，但是客戶再次上門的次數也少了。
怪了 ... 原本不是要這樣啊？原本是希望減少抱怨，盡快的解決抱怨，讓客戶滿意的啊？
原來，他們的確訂出了各部門的目標與績效指標，但是卻沒有考慮到各績效指標間之衝突的情況。例如只一昧要求『減少抱怨次數』但是卻忽略了『解決抱怨的次數』。而客服的獎金，也是用抱怨的次數來給，不是用『解決抱怨的次數』來給。
為什麼這樣訂？因為產品部門跟客服部門基本上主管是水火不容，所以訂績效指標與目標的時候，兩個部門最好不相干，免得遭受另一方的拖累。所以『解決抱怨的次數』被忽略了，因為要跟產品部溝通，這很麻煩。
我聽到這故事，差點沒笑翻。這是顧問的錯嗎？不是滴，這個例子中，所有的績效訂定都是他們公司員工自己做的呢。說不定，有一個好的顧問在，反而可以讓他們有機會能看全貌。
我只能說，一個好的顧問讓公司上天堂，一個不好的顧問能讓你下地獄。在聘請顧問的時候，自己認識不清，能怪誰呢？公司不也是看誰的顧問費便宜就請誰嗎？所以請進這樣的顧問，造成公司的災難，這責任就只好自己承擔。
別污名化績效衡量的方法了（這裡把主義兩字拿掉了，績效衡量只是企業管理眾多手法中的一項），有空看看 Goldratt 的目標與 Michael Hammer 的 改造企業：再生策略的藍本 這兩本書吧，都是十年前的書了！
真實引用網址：
http://blog.markplace.net/trackback.php?id=311
迴響 ↓
說得好
chainchung 發表於 12/11/2007, 07:05
績效指標交給下面的人訂, 一定會出問題, 人性是跑不掉
的, 每個部門都會站在自己的角度來看事情, 好的立意反
而成了公司的毒瘤.
feedback
thinkerCKD 發表於 12/11/2007, 08:38
Hi, Mark.
我的看法是，重視績效沒有錯，但很多細節上的作法需要很謹慎，例如您說的衡量指標、設定目標的方式等等。
另外，我觀察到有些（或許很多）經營者不願意投資在沒有立即（financial）幫助的東西，可能是因為風險比較高，像是聘請顧問、發展自有品牌。這樣的 mental model 對企業的經營（或走向）卻有很大的影響。
回覆: 績效主義有錯嗎？
查理杯杯 發表於 12/11/2007, 09:12
想請問天外伺朗說績效主義會把研發的狂熱給澆熄了，因為引進績效衡量會讓sony的研發人員不再為工作而工作..
即便訂定了正確且長遠的績效衡量目標...
你們同意嗎？
Hi 查理
markwu 發表於 12/11/2007, 11:40
我一點也不同意啊！因為，任何事情都是要用績效來衡量的，只是你取用的績效指標的到底是來衡量什麼？
績效指標的設計有太多的東西可以討論，量化與非量化，衡量的期間，衡量的對象（團對還是個人） ...
如果，對 RD 的績效衡量指標，是以 Sales 能賣出多少的產品來衡量，那麼當然 RD 會設計出 Sales 好賣的產品。
又如果，對RD的績效衡量方式，是以專利的申請數來衡量，那麼可能公司會養一堆只會申請專利的 RD。
所以 RD 的績效要如何衡量？這真的得看不同的狀況來看。
以那篇文章來看，我覺得是在為 Sony 最近的不順找下台階。甚至歸咎到這是『美國』企業管理方法的錯。
這實在是非常的不認同。
最簡單的，既使是大學教授，也是要被績效指標來衡量的，每年的 Paper 數，每年的研究生數等等。
別因為『誤用』績效衡量的方式，就認為績效衡量萬惡不赦。
To thinkerCKD
Mark 發表於 12/11/2007, 16:15
其實企業主是重視 mental model，只是要他們能投資在長期的事物上，其實是需要有勇氣的。
如果沒賺錢，要他們有勇氣的投資在長期事物上，這很難。其實怪不得他們。
另外 ..
markwu 發表於 13/11/2007, 04:17
其實顧問跟企業主之間是有落差的，你拿著心智圖 mental model 跟著這些企業主說，這就是你公司現況，大概他們會昏頭問你：『你是說國語嗎？』
顧問常常沒辦法說出企業主聽的懂的話，這是很多顧問的問題。
找不到好的指標怎麼辦?
tempo 發表於 16/11/2007, 19:25
但我們有時很難取得合理/正確的績效的數字怎麼辦呢?
如以論文數評論教授的研究量, 則會出現很多灌水的論文出來..
若是要以國際期刊為主, 則又會有人挑一些比較不競爭的期刊來投..
很多東西很難量化, 或是量化的成本太高, 而挑選簡化的指標, 結果則可能就變成新力提到的這個狀況..
只是不覺得能夠這麼樂觀地想像我們都能找到好的量化指標..
我也不信任顧問(MBA那種)
tempo 發表於 16/11/2007, 19:45
我並不如老男人那麼偏激, 不過我也不信任顧問..
當然顧問有很多種型態, 而我這裡指的是那種專收國外 MBA 的國外企管顧問公司..
而我也不是說上市籌資購併這類的純財務規劃, 而是他們對公司方向的建議..
為什麼呢? 因為我有不少朋友在顧問公司工作, 偶爾也會被問到幾個產業相關的問題..
大部分的公司做法都大同小異, 花幾天請助理收集數字資料, 詢問業界的人的意見, 做投影片, 印報告..
而這十, 二十分鐘的簡單訪談, 我可以知道他們其實根本就沒有接觸過這個產業, 而他們其實也只好奇也一些大方向問題或是產品比較..
知道一些新的 key words 之後, 再去找報告, 再去看看有沒有數字可以拉..
當然這些都是品學兼優的聰明人, 但這短短的時間就覺得自己能給出有用的建議, 或是相信一切都是透過財務就能扭轉, 我覺得也太過自信點..
如果某公司的大老闆這樣就聽信了這樣的報告, 那錢也太好賺了, 而事實上錢也是這麼好賺沒錯..
看那些顧問公司給的薪水就知道..
很多事情是可以從數字上看, 但絕不可能百分之百..
可是偏偏那些數字上看不到的東西, 又有可能會左右著公司的命運..
而要能夠看到這些細節, 是需要花更多時間換來足夠的經驗的..
本來就是難取的啊！
markwu 發表於 17/11/2007, 05:11
Hi Tempo：
績效指標本來就是很難找到的啊！但是，會有一些方法，讓你找到還不差且符合公司需要的績效指標。例如透過 core business process 的分析，然後找到相關的 CSF 與 performance measurement。
更重要的是，這些績效指標，不是設定了就完成了！需要追蹤與監督，並且看看是否要做修正。這是個 cycle ...
企業的大環境都會變了，更何況是這些指標呢！
至於顧問，的確是啊！我也不相信光靠他們講幾句話，就能讓你的企業改變，重點還是老闆自己要清楚，還是要執行。這中間有太多太多的細節。
可是顧問有很多不同的 level，在台灣的顧問大部分是跟著軟體而存在的顧問，如 ERP、SCM、PDM 等等。這些顧問恐怕沒你說的那些 MBA 顧問那麼好當，他們可是水裏來，火裏去的顧問。
台灣並沒有像麥肯錫那樣專業的企業顧問。所以大部分都是 .... (謎之聲)
而顧問其實只能當成是你是在迷霧中，點亮你的人而已。因為他能把其他產業或是公司的經驗，講給你參考。所以找到一個好顧問，絕對是必要的！
還是老話一句，好的顧問讓你公司上天堂，不好的顧問會讓你公司下地獄。 :P
而對產業不熟悉，就敢亂講話的顧問，這樣的顧問不是沒有。說句實話，這只能看他們有沒有良心了。
可能就是這些不好顧問，打壞了大家對顧問的觀感。
McKinsey
Edward 發表於 19/02/2009, 00:03
McKinsey在台灣有office.